Big Data – wie das Marketing von der digitalen Transformation profitiert und vor allem, was sich im Marketing ändert, haben wir ja vor ein paar Tagen bereits beschrieben. Heute kommt die Perspektive des IT-Verantwortlichen, des CIO, dazu.
Ein schönes Beispiel für Content Marketing fiel uns letzte Woche auf. Und weil es nicht nur ein schönes Beispiel für Content Marketing ist, sondern auch “unsere” IT-Themen und unser Intelligence-Geschäftsfeld berührt, gab es für uns gleich drei Gründe, einen näheren Blick in das White Paper The CIO’s Chance of a Lifetime: Using Big Data and Analytics as the Ticket to Strategic Relevance zu werfen.
Damit Sie die Inhalte des White Paper richtig bewerten können: SAS, einer der größten Anbieter von Business Analytics Software, hatte IDC beauftragt, die Rolle des CIO im Big-Data-Umfeld näher unter die Lupe zu nehmen. IDC befragte 587 Ansprechpartner aus Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern: CIOs, Fachbereichsverantwortliche und Manager, die speziell für Analysen zuständig sind, organisierte darüber hinaus vier Round-Table-Diskussionsrunden mit insgesamt etwa 45 Teilnehmern und formulierte dann vier Mythen/Thesen über Big Data.
12 Seiten Ergebnisse lassen sich für Ungeduldige in vier Sätzen zusammenfassen (das sind aber nicht die Mythen bzw. Thesen):
Haben Sie was Neues entdeckt? Wir auch nicht. Die positive Nachricht: Wir liegen mit unseren Eindrücken und Ansichten nicht falsch. Lassen Sie uns aber dennoch einen zweiten Blick auf die Studie werfen.
Das White Paper bewegt sich entlang von vier Thesen. Die erste: IT hat die Kontrolle über alle Daten.
Die Realität zeigt, dass dem mitnichten so ist. Beispielsweise in Banken und Versicherungen existieren häufig Analytikabteilungen, die weitgehend autark von der IT-Abteilung arbeiten. Dort werden nicht nur die Strategien entwickelt, sondern auch bedeutende IT-Budgets für Hardware und Software verwaltet. Motto: Analysen aus einer Hand. Aus dem Silo. IDC sieht diesen Ansatz nicht als Erfolgsmodell. Er unterstreicht aber, dass die Fachbereiche den Wert von Analytik (durchaus auch schon in der Vergangenheit) erkannt haben und gewillt sind, diese für die Optimierung des Geschäfts einzusetzen. Die IT gilt als zu langsam. Die Konsequenz: die Entstehung der “Schatten-IT”. Vereinfacht im Zeitalter der Cloud.
Zur obigen Schilderung passt auch die zweite These: Die größte Herausforderung ist die Technik. Nein, entgegnet IDC. Nicht die Technik, sondern die Unternehmenskultur sind der größte Stolperstein für erfolgreichen Einsatz von Business Analytics. Unternehmens-Einheiten müssen an einem Strang ziehen oder um es biblisch zu sagen: “Jedes Reich, wenn es in sich selbst gespalten ist, sinkt dahin; und keine Stadt, kein Haus vermag zu bestehen, wenn es in sich selbst gespalten ist”. Vielleicht etwas drastisch. Trifft aber den Kern
Dritte These: Jeder versteht den Wert von Geschäfts-Analysen. Obwohl 95 Prozent der befragten Teilnehmer einen Nutzen von Big-Data-Analysen artikulieren, können nur 34 Prozent ihn auch quantifizieren. Der Grund liegt im hohen Mess-Aufwand vor und nach den Analyseprojekten (und wahrscheinlich den damit verbundenen Kosten). Damit bleibt Big Data Spielerei. Dabei wäre es so einfach, über erfolgreiche Use Cases den Wertbeitrag der Analysen (und der mitwirkenden ITler) für das Unternehmen aufzuzeigen.
Vierte These: Keine Analysen ohne IT. Eigentlich auch eine Spielart der ersten These. Nur fallen wir hier auf der anderen Seite vom Pferd. Die IT-Abteilung muss ihre Rolle innerhalb der Analytikprojekte finden und ausfüllen. Dazu gehört das Integrieren, Managen, Qualifizieren und Sichern der Daten. Aber eben nicht die Auswertung selbst. Hier müssen unbedingt Experten ran, die die Branchenprozesse und den Markt kennen. Wenn sich die IT-Abteilung zu stark im Big-Data-Projekt ausbreitet, wird sie zum Misserfolgs-Wegbereiter.
IDC kürt diejenigen Unternehmen zu “Analytic Achievers”, bei denen Analyse-Projekte die Erwartungen erfüllen oder übertreffen. Und zwar quantitativ. Also in Zahlen, die den geschäftlichen Beitrag der Projekte beziffern. Gerne genommen werden hier der Umsatz, die Konversionsrate, die Kundenzahl, oder -zufriedenheit, aber auch Prozessoptimierungen wie Reduktion von Rücklaufquoten, Optimierung von Marketingbudgets, Minimierung von Investitionsriken etc.
Es ist zwar kein eindeutiger Ursache-Wirkungs-Zusammenhang, aber dennoch gibt es Indizien, wie Unternehmen zu Analytic Achievers werden:
1. Das IT-Management setzt sich aktiv für Business-Analysen ein.
2. Die IT-Abteilungen sind viel stärker in die operative Umsetzung der Analysen einbezogen.
3. Die Entwicklung der Analysestrategie liegt nicht vorrangig in der Verantwortung der Fachbereiche, sondern IT gestaltet auch mit.
Außerdem hat diese Gruppe von Unternehmen eine unternehmensweite Strategie für den Einsatz von Business-Analysen (Das wäre dann wohl eine etwas weiter gefasste Aussage zu Punkt 3).
Vielleicht lässt sich damit die Studie noch kürzer zusammenfassen: Teamwork und Planung bringen Erfolg. Hätte man vermuten können.
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